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職場微語錄
作者:池州招聘網 時間:2017/2/24 閱讀:209次

資深企業人力資源總監分享一些工作經驗。
 


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1、圖書管理員可以分為三個檔次:最差的圖書管理員,是把書亂放的,找起來都要費老大的勁;一般的圖書管理員,能夠把書分門別類放在應該放的地方,你問他要哪本書,他能很快的找到;厲害的圖書管理員,有人要借書的時候,會詢問了解對方想看什么書,他知道每本書的主要內容是什么,會建議看哪本不看哪本。同理,企業的人事信息管理,其實也是對應的三個檔次,最差的水平,就是基礎的人事信息都管不好,隨便找個人的基本信息都要費老大的勁,還找不全;一般的是對員工基本的信息檔案清楚有效的管理,隨時可以查看;更好的是掌握管理好員工更多更有價值的信息,包括這個員工的專業能力、綜合素質、思維理念、風格特質、工作績效等等。人力資源部也只有掌握管理好員工這些更有價值的人事信息,才能為企業人員管理提供更好的數據支撐。

2、和友人聊面試風格,我們一致認為面試官應為應聘者創造和諧融洽的交流氛圍,要展現友好和素養,讓應聘者能發揮出最好水平,這不僅是互相尊重和雙向選擇,也是通過此能了解應聘者的潛力,而不是像某些企業提倡的壓力面試。因為實際中企業本身也應該為員工提供良好的工作平臺,而不是讓他們在困難中掙扎。

壓力面試的實質是充分運用STA的面試模型去挖掘應聘者更加深入和細節的信息,在不斷的挖掘過程中讓對方感受到壓力,而不是其它。

3、大部分空降兵的死亡其實是在還沒有進入企業前就注定了,因為沒有了解透徹要空降的這家企業究竟是什么樣的,老板的價值觀和對工作思路的看法和你是不是基本一致還是沖突很大;老板要你去做的事情是否是你能力范圍內還是根本不是你能搞定的;老板是否同意授予你足夠的權限去做事還是含含糊糊說先做起來。

4、做培訓,內容設計最好虛實/道理術結合,面對基中層,三分道理七分術,面對高層,七分道理三分術,不能完全或道理或術,師者應既傳道又授業,這樣內容的邏輯脈絡才完整。培訓目的一是為了應用,學了沒法應用就不接地氣;二是知其然也知其所以然,知其然只是熟練工,知其所以然才能促進縱向的提升成長。

5、有HR同行認為企業文化管理離自己很遙遠,其實企業文化既高屋建瓴,也腳踏實地,存在體現于日常具體工作中。企業文化就是企業戰略和價值觀,指導人力資源管理該做什么,朝哪種風格做。想一想為什么你公司遲到要扣錢他公司全勤獎勵她公司根本就不考勤?在制度和行為后面,企業文化這根線無處不在。做企業文化就是定戰略、理價值觀、建制度、管行為,然后不斷在工作中固化于員工內心。

6、若干年前我師傅告訴我,在企業里,最重要的是跟著大老板,最怕跟著二三老板,因為1、大老板才是企業的舵手,你不知道二三老板和大老板的思路是不是一致,如果不一致,你聽誰的?2、大老板永遠在那里,而二三老板隨時可能走人,走了之后,你怎么辦?重新讓一個新的二三老板認可你?我深以為然。

 

7、被認為性格內向的人大部分其實不是真內向,而可能是思想更為深刻,他們有“語言潔癖”,不愿意在人群里一起說一些“無趣”“膚淺”的話,他們言貴,卻偶爾不鳴則已一鳴驚人,他們有屬于自己的健談領域和團體。企業里需要內向之人,他們更適合思考和研究,同時要幫助內向的人更好的工作方向感和合作性。內向的人也能做面對大眾的工作,如營銷、管理,相對于外向的人來說,他們展現出來的會讓對方覺得更加可靠和深刻。

8、企業人力資源管理工作,還可以從兩個維度去看和落地,一個是從人的維度,從人員選育用留條線,從員工招聘到培訓到新員工到老員工到職業開發到人才保留到離職等等,一個是從事的維度,是真正進入到業務具體的情況中去,發現問題,提供人力資源的解決方案。這兩個維度既相對獨立又實際交叉。

9、某HR友要換工作,問我的意見,我說:有三點建議供你參考,1、這家企業規模大小無所謂,外企民企也沒關系,要緊的是在往上走,發展良好;2、不能太輕松,要有事做,浪費時間就是浪費職業生命;3、公司對你這塊工作要有要求、有規劃、有目標,這樣可能你會有壓力,但進步和成長也跟隨而來。

10、企業里有兩種管理人員,專業能力都很強,一種像關羽,對下屬體恤,對同僚卻高傲無視,認為老板第一我第二,因此人際關系搞不好,工作中得不到同僚的支持和協作,做不好甚至被人看笑話;另一種像張飛,對同僚頗為尊重,但對下屬卻苛刻粗暴,團隊靠威權管理,離心離德,順風時還好,逆境時就容易崩潰。

11、企業要有點黑社會文化,聽起來好像很暴力,不過多少有些道理:1、黑社會有領袖有信仰,中國的企業尤其需要這些,不然就是一盤散沙;2、黑社會執行力強,指哪打哪,也不用開會記筆記,寫會議紀要,直接指令下去,馬上行動;3、黑社會講義氣,性格簡單反而少了自私自利,團隊合作性好。

12、人力資源三大支柱體系并不是什么新東西,而是根據一個維度把人力資源要做的工作分為三類,一類叫呼叫服務中心,做的是日常操作事務類工作;二類叫政策專家中心,做總體的人力資源戰略、政策、流程、體系等;三類叫HRBP,業務伙伴,是更基于業務導向的人力資源解決方案提供和執行者,三上承二下啟一。 這三類工作其實每一個企業的人力資源都在做,只不過常常是混合在一起,沒有分的那么清晰,同時,拿一個比喻來說,公司和員工就像孩子,第一類工作是保姆,第二類工作是爸爸,第三類工作是媽媽,爸爸負責出大方案規劃孩子培養,媽媽負責了解孩子需要貼近照顧孩子,保姆負責干具體的臟活累活。

13、企業的核心是找對人,先人后事,經營模式管理機制都是建立在此之上,人不對,最好的商業模式管理機制都會被搞砸,這就是母豬不會上樹以及稻盛說的哲學在前阿米巴模式在后。文化意愿能力完全找對人很難,78分滿足就可大膽使用并不斷培養;56分滿足可觀察著用,培育不起來就換人,5分以下的則堅決不用。

14、企業里面混日子的人主要有四種表現:1、責任感差,工作做到哪里算哪里,沒有對完成目標的使命感和責任心;2、權力欲望低,不會勇于任事,沒有想法,安全第一,有事領導頂著;3、利益計較且只顧眼前,加錢喜歡,承擔風險則不愿,最好錢多活少壓力小;4、能力偏弱,停滯不前,還不愿意提升。

 

15、好多HR同行說人力資源在企業里沒地位、不重要,我想說的是,人力資源一定是重要的,企業歸根結底靠的是人,人力資源管理工作也一定是重要的,因為人力資源管理工作是要能支撐和解決企業里人的問題,不重要的可能是人力資源部門,因為在老板看來人力資源部門在做的事情還停留在淺層,沒有做到更核心的更有價值的事情,那自然就不重要了。如何讓我們更加重要,有企業對我們定位的因素,定位越高,客觀上我們就更加重要,但最要緊的是我們自己要能做出更有價值的事情,不然說什么都是空的。

16、今天和大家說說職場如何跟對領導的事情。現實中我們都知道領導是沒有完美的,身高八尺腰圍也是八尺的那是天地會的陳近南,所以從現實學習和職業發展角度來說,能夠在不同階段都能支持幫助你的領導就是好領導,其余的都是次要的。比如當我們還是基層初級人員時候,最需要學習提升技能積累經驗,這個時候能給予我們指導教我們知識技能的領導就是好領導,等我們做了幾年,想找個平臺小試身手的時候,能給予我們空間和授權讓我們發揮的領導就是好領導,當我們已經做到高層,我們的領導一般就是老板了,如果老板的思路和工作理念和我們一致,大家工作在一個頻道上,這樣的老板就是好老板。別的都是次要的。領導也不容易,多發現領導的優點理解領導的難處吧,總有一天,你也會是領導的。

17、今天聊聊企業里人力資源人員的配比問題,還有人在說從某些書上看到,說企業里人力資源人員配比100:1合適,我想說的庸書害人。其實靜態的人員配比的說法沒有什么意義和參考價值,這個就像一家三口的家庭,2天洗個澡3天洗次衣服,和1天要洗兩個澡天天洗衣服用水量是不一樣的,你正常的電器使用,和家里地暖中央空調全天候開著用電量是不一樣的,所以企業里人力資源配多少人要看具體做什么工作做多少事情而定。企業經營平穩,人力資源體系運營正常,人員流動合理的企業,人力資源人員配備就可以相對少一些,哪怕企業人員整體數量很大。相反,企業如果經營波動較大,人員增加或流失很大,人力資源體系處于建設調整階段,企業賦予人力資源更高角色定位等等的時候,人力資源職能的工作內容和工作量就很大,那么就需要增加人手。

18、聊聊人力資源人員的工作層次的話題。我把人力資源工作分為了四個段位,就像圍棋的段位一樣,初段叫做入門,我們開始進入人力資源工作領域,從基礎事務工作做起,每天挑水、站樁、練羅漢拳;中段叫做積累,是從不專業到專業的轉變,各個模塊不斷熟練,最后是諸般武藝耍的有模有樣,并有自己精通的幾招幾式;高段叫做成就,更加系統全面,是整體解決方案專家,各種武藝融會貫通,還能自成一派,有自己的管理理論;最后一個叫做超段,超段就是跳出,跳出人力資源看人力資源,真正站在企業戰略經營高度,從組織經營管理角度,由式到勢,無招勝有招,就像少林寺的掃地僧。那么你是幾段?

19、之前有說過領導很不容易,因為領導要發揮很大的價值,產生很大的作用,那么領導的作用是什么,我想可以有四點:1.引領,引領工作方向和思路,讓下屬做對的事;2.指導,指導工作方法,幫助下屬提升工作能力,高效工作;3.協調,不做下屬的活,但要幫下屬協調資源,尤其是在下屬權限能力之外的資源;4.決策,下屬提方案,領導負責決策拍板,不然就只是傳話筒,我個人尤其不喜歡沒有決策力的領導,就像占著那啥不拉那啥一樣。

20、企業常常困惑如何讓員工和企業一起創業奮斗,我的建議是:1、找對的人,這一點比任何都重要,從源頭上把握,招聘時就招更有事業心的員工而非求穩定安逸的;2、從工作目標和成就感上統一調動員工的思路和意愿,讓員工更多的參與企業經營過程,達成工作共識,覺得這個事情就是我自己想做的;3、采取股權期權激勵等方式在物質上把大家綁在一起,讓員工覺得是為自己而做;4、管理和考核要更快速迅即,考核更短期,可按專項或進度節點考核,獎勵和處罰也更快速體現,總之體現一個快字;5、管理者要以身作則,以實際行動傳遞創業奮斗精神,不能讓員工奮斗,自己卻在邊上休息。

 

21、有人問如何在臺上講話不緊張,其實我在多年前剛剛走上講臺的時候也非常之緊張,手足無措、滿頭大汗的,后來經過訓練和不斷的積累才慢慢改善,比較自如。總結經驗,我覺得有3點可以分享:1、要準備充分,有東西可以講,肚里有貨,心里才能不慌;2、講的內容和觀點是要自己掌握和認同的,是有感而發的,才會更加自信,比如有的人說話可能說不清楚,但罵起人來很流暢,因為罵人的時候有感而發;3、叫做不以物喜不以己悲,不怯場,心理和情緒不受臺下受眾的影響,我在多年前被訓練當眾模仿人猿泰山等等,后來想這種事情都做過,還怕啥。

22、什么是領導眼中的好員工:1、做事主動,不需要領導事事提醒和指令,常常有自己的觀察、思考,能主動提出新建議新主張;2、思路清晰,領導只要給出方向,他就能自己鋪路、推進工作;3、執行力強,做事能力強,能按時按質的完成任務,領導想從中挑點差錯很不容易;4、創造力好,工作時常超越領導期待,令人眼前一亮。與之對應不稱職的員工:1、做事不主動,需要領導推一步走一步,甚至推不動;2、缺乏工作思路,領導不僅要給出方向,還要手把手教,把細節詳盡告之才行;3、執行力差,工作能力、意愿和效率低,不能按時按質完成工作;4、遞交的工作成果常常是半成品,需要領導重新修改、加工甚至重做,無法獨立完成工作。

23、什么是以人為本,實際上就是用高一層的管理方式對待低一層的人員,比如像管理工人一樣管理農民,農民工以前沒有良好的住宿環境老板隨意用人不簽合同沒有社保,如果按管理工人一樣的管理農民,管理規范有各方面的保障,農民工兄弟的幸福感就會大大提升;比如像管理知識分子一樣管理工人,像海底撈授權員工有很大的權限服務客人,尊重員工,離職的員工按照不同的年限和級別給嫁妝,員工自然滿滿的感動,對企業歸屬感大大增強;比如像管理伙伴合伙人一樣的管理知識分子,大家是平等的合作,沒有上下級關系,甚至給予股權期權讓知識員工成為企業真正的事業伙伴和合伙人,知識員工自然把工作當成事業一樣去奮斗。當然,企業在以人為本的同時,還要堅持以奮斗為本,因為只有奮斗者才能給企業創造價值,才是企業的真正的本,價值的創造、價值的評估、價值的分配,就是企業經營和管理人的邏輯和本質。

24、執行力有三層境界,分別是據令而行、亂令而行、不令而行。首先是要學會據令而行,能夠按照上級的指令做事,不問為什么,先100%不打折扣的完成上級的指令再說;之后是亂令而行,當能力逐漸提升了,對上級的指令有自己的理解和轉化的能力,上級提要求給目標,自己能依據實際情況制訂具體的行動計劃,從而完成上級的指令;最后是不令而行,根本不需要上級發布指令,坐著這個位置,看到這些情況,自己就知道該做什么該怎么做,并做到最好,這不僅是高能力的表現,更是積極主動和自我管理的高境界。

25、HR用漢語拼音來解釋很有意思,好人是HR,壞人也是HR,很多時候HR很為難,在老板面前做了好人吧就在員工面前成了壞人,在員工面前成了好人吧就在老板面前成了壞人,所以要做到平衡和雙贏需要智慧,其實是可以有雙贏的。HR還是紅人和黑人,HR做的好,一定可以成為老板的紅人,我們確實可以提供大的價值,問題是千萬不能得意忘形,仍然還是要踏實做事保持謙和;HR也很容易背黑鍋做黑人,公司也好業務部門也好,出了問題,常常會說是HR的責任,沒人是HR的責任,人來了活干的不好是HR的責任,人走了還是HR的責任,因此工作結果不好就是HR的問題。我想說的是HR責任大是好事,但責權利是需要對等,給到HR同等的權同等的利,那這個責我們扛了,不然這個鍋俺們不背。主要是背不了,找人背鍋容易,但事情如果還是沒有解決,那鍋的問題根本沒有意義。

26、都說小公司做事,大公司做人,其實不管在什么公司,都要去經營“關系”,這個關系不是簡單的聊天喝酒一起玩的關系,而是在工作中要能互相協同配合,能提供給對方價值,同時你的為人處事的風格又受人歡迎被人喜歡,在此基礎之上的關系才是真正的有意義的關系,所以既是做事也是做人,是更高級更高要求的做事和做人。


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來源:chizhoujob
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